近日，阿里、京东等大厂纷纷开启“做薄”中台的组织调整，而其中，中后台的考核一直是困扰企业的难题。因此，要相对精准地考核中后台成文本文重点讨论的内容，如何去做呢？让我们看看作者的分析吧~

(相关资料图)

最近，阿里、京东等大厂先后开启了“号称几年来最大”的组织调整，不约而同地要“做薄”中台，曾经的“大中台战略”正悄然退场。

经济环境的变化和公司战略的调整自然是中台退场的根本原因，但中台难以量化考核的特点也对其退场起到了推波助澜的作用。

根据穆胜咨询的研究，一线互联网大厂尚未完全解决中后台考核的问题。那么，“不打粮食”的中后台部门究竟该如何考核激励呢？

一、中后台不考核效能就是耍流氓

在一般的认知里，不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中，供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台，而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食，如何对其考核成为了千古难题。

在所有老板心中，最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值。说白了，就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗，但这显然是不合理的。于是，企业只能寻找一种替代指标，将经营目标拆分为战略目标，将战略目标下沉到每个中后台部门。

但是，这形成了“各管一段”的效果，导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减，甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，无论战略目标的分解如何科学，没有挂上前台经营结果的KPI，实在缺乏说服力，更像是这些部门的自说自话。

因此，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第一个原则：

原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系，而非逻辑联动关系（传统战略分解方法）。

业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”，两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”，因为这个定位不好考核，自由空间极大。

为了让中后台实实在在地提供“弹药”，应该把考核倒过来，从主要考核“落地规则”，到主要考核“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。

由此，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第二个原则：

原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。

原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献，原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式，并将其量化。

两者结合不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，即效率）。这是中后台的结果指标，而其他指标都是过程指标。没有结果指标，过程指标是空中楼阁，毫无意义。

二、中后台的分配逻辑

下面我们以平台型组织中最常见的几类中后台部门——组织中台、业务中台和后台为例，明确其分配逻辑。

它的身份特殊，一方面对于前台项目的经营业绩负责，另一方面也对所在职能条线的关键战略目标负责。前一方面很好理解，后一方面可以举个例子。

例如：HRBP作为中台，需要配合公司整体的人效管理，完成后台人力资源部门要求的缩编、外包等部署。

组织中台踩在两个指挥链条上，一是前台基于市场要求的业务指挥，二是后台基于管理诉求的职能指挥。它投入对赌的是两类目标：一类是在项目里的赋能效果；另一类是按照后台的部署完成工作任务。

在两类目标达成的情况下，组织中台才能按比例分享项目的超利包。只有这样的设计，才能平衡组织中台的角色，让其不偏不倚地代表后台，投身前台。

它对所管辖资源的效能负责。实际上，原来没有成立业务中台时，窝在总部职能部门里的专业人士最容易以“专业”自居，听不到前线的炮火，闭门造车。但现在，业务中台的设计要求他们尽可能地提供适配用户需求的“中间件”。

这意味着，专业人士们必须将专业做成产品，用产品来验证专业。所谓的产品思维，就是用设计、测试、运营、迭代的系列流程来形成交付，在这种思维下，所有的专业输出都要强调“产品力”。

业务中台的产品好不好，还是前台人员说了算。因此，他们对赌的是所管辖资源的整体效能，而他们获得的超利包，来自前台各个项目使用“中间件”后的付费。

这种付费逻辑可以是项目利润抽成，也可以是按次付费，前者风险和收益都更高，相当于合伙关系；而后者则相对保守，相当于外包关系。

具体如何设计，还要看企业的实际情况。需要强调的是，如果整体效能未能达成对赌要求，即使某些项目能够获得付费，也不能分享超利。

它对于平台整体效能或关键战略目标负责。后台部门大概有两类功能：一类是负责资源池的建设，另一类是负责规则的设计和督导。

对于这些工作内容，实际上是很难进行对赌考核的，可以考虑以下两个切入点。

后台对赌上述两类目标，在两个奖金包中分别进行分配：一是基于整体效能的对赌，分享来自前台项目的超利包；二是基于战略级项目的完成，分享从公司的预算里划拨的“战略拨备金”。

尤其需要提到的是，后一个奖金包的分配必须严肃，否则就容易形成对于后台部门的定向补贴，导致内部的不公平，引发抱怨。

要实现合理分配，就一定要发挥合伙人委员会的作用。每年，合伙人委员会对战略级项目的立项和结项进行严格审批，合伙人各自都有管辖部门，但又相互监督，倒逼各个部门提供战略级的产出。这会带来另一种“倒逼”，如果一个部门连续没有战略级项目的立项，那么，只能证明它在低水平运作，这个部门就应该缩小甚至消失。

专栏作家

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，互联网商业模式和组织转型研究专家。

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